الاختلافات الثقافية في إدارة الاجتماعات حول العالم

الحكمة – متابعة: هل تضطر دومًا لحضور اجتماعات عديمة الجدوي ولا يمكنك التملّص منها؟ فلتجرب الطريقة اليابانية أو الفنلندية. وفيما يلي نقدم دليلنا لفهم الاختلافات الثقافية في إدارة الاجتماعات حول العالم.

في فنلندا، إذا أردت أن توصل وجهة نظرك في اجتماع ما فلتلتزم الصمت، ودع نظراءك يتشاورون. ولكن هذا لن يجدي نفعًا على الإطلاق في بلد آخر مثل كندا.

فكلما انخرطنا في أعمال مع شخصيات من ثقافات مختلفة، وشركات تقع في بلدان بعيدة، تصبح الاجتماعات محيرة كاللغز. وتتساءل حينذاك ماذا يعني الصمت الطويل، أو الثرثرة الفارغة، أو التعبيرات الجادة المرتسمة على الوجوه في هذا السياق أو ذاك؟ فمن السهل إذاُ أن تخطيء.

يقول روبرت غوغل، مدير تنفيذي لمؤسسة انتغريون في باريس، وهي مؤسسة استشارية تركز بالأساس على خدمات التعاقد من الباطن والخدمات التجارية، إن إيماءة معتادة في بلدك قد تدل على شئ مغاير تمامًا في بلد آخر.

فعلى سبيل المثال، بينما يعدّ الرد على مكالمة هاتفية على الهاتف المحمول أثناء انعقاد اجتماع في أمريكا الشمالية وأوروبا بأسرها دلاله على الاستهانة بمن حولك، فإن بعض رجال الأعمال الصينيين يعتبرونه شيئًا معتادًا، فقد يحضر الكثير منهم الاجتماعات حاملين في أيديهم عددًا من الهواتف المحمولة.

وقال غوغل: “ففي الدقيقتين الأوليين من الاجتماع إما ستحظى بمصداقية لدى الحضور أو ستفقد مصداقيتك”.

ولذا فمن الأفضل الاستعداد قبل الاجتماع بوقت كاف، لكي تتعرف سريعًا على الأمور غير المعتادة التي تتميز بها كل ثقافة عن غيرها قبل أن تتجه إلى طاولة الاجتماعات.

ويقول غوغل، الذي يقضي معظم أيام العمل الأسبوعية متنقلًا بين عملاء في قارة آسيا: “عليك أن تفهم عملاءك المحليين على الأقل”.

وفيما يلي خمس قواعد مبنية على تجارب واقعية تنطبق على مختلف البلدان، لكي تجعل تجربة السفر لحضور الاجتماع الدولي القادم أقل إجهادًا وإرهاقًا للأعصاب.

التزم بجدول الأعمال والمواعيد

أين: في ألمانيا والنمسا واليابان. لقد صادفنا جميعًا اجتماعات ذات جدول أعمال فضفاض، أو بلا جدول من الأساس. فهذه الاجتماعات لا تبدأ في الوقت المحدد لها، ولا يسأم منظموها من تكرار الكلام كلما انضم إليهم أحد المتأخرين عن الحضور.

ولكن هذا لا يحدث في هذه البلدان تحديدًا. فبحسب جيسون شاه، مؤسس منصة الاجتماعات عبر الانترنت “دو دوت كوم”، فإن مستخدمي الموقع من اليابانيين ينزعون في الغالب إلى وضع جدول أعمال تفصيلي، وتقديم مستندات مؤيدة لكل عضو من المجموعة قبل أيام عديدة من انعقاد الاجتماع، أكثر من غيرهم ممن يحضرون الاجتماعات في أي بلد في العالم.

وقال شاه، من سان فرانسيسكو: “الناس (في اليابان) يدركون تمام الإدراك الوقت المتبقي أمامهم ولا يتعدونه”. ومن المتوقع أن تفهم المواد المكتوبة قبل انعقاد الاجتماع. وأضاف أنه إذا تعدى اجتماع مخطط له بدقة متناهية الزمن المخصص له، قد يُعدّ الحضور حينئذ غير منتجين، ومن ثم فستكون المحصلة النهائية سلبية، إذ قد يُنظر إلى المشاركين على أنهم غير أكفاء.

ويقول ستيورات فريدمان، مؤسس “غلوبال كونتكست”، وهي مؤسسة تُعنى بالتواصل بين الثقافات، في ريدوود سيتي بكاليفورنيا في الولايات المتحدة، إن الألمان والنمساويين لديهم نفس المشاعر.

وقال فريدمان إن في الولايات المتحدة، إذا تخطى الاجتماع المخطط له جيدا الوقت المقرر، فإن هذا يدل على أن موضوع الاجتماع شائق، ومثير للاهتمام، في حين أن في ألمانيا، يُنظر إلى الاجتماعات التي تستغرق وقتًا طويلًا في الغالب على أنها تعني أن الأطراف غير قادرة على التواصل بفعالية فيما بينهم.

لا تفكر في استخدام طريقة العصف الذهني

أين: في الصين وتايوان وماليزيا وسنغافورة. قد يتعارض التراجع عن الموقف في موضوع ما أو الجدال فيه مع المفهوم الصيني التقليدي لـ”حفظ ماء الوجه”، الذي يعني تفادي ارتكاب الأخطاء أو الأعمال التي قد توقعك في الحرج.

فقد يؤدي الضحك على إجابة ما تبعث على الضحك، أو الإشارة إلى خطأ محتمل أو حتى الإجابة على نحو قاطع وصريح، إلى خروج الاجتماع برمته عن المسار المحدد له.

إن الاجتماعات في عدد من البلدان الأسيوية لها نتيجة مرجوّة، وما من مجال لاتخاذ اتجاه آخر. وعلى الرغم من أن المعرفة المسبقة بنتيجة الاجتماع توفر على المشاركين الخوض في مواجهات أو نقاشات، إلا إن هذه الاجتماعات قد تكون تجربة غير معتادة للغربيين.

ويقول فريدمان مفسرًا: “قد يسافر بعض الناس بالطائرة لحضور أحد الاجتماعات على أمل أن يكون ذلك بمثابة جلسة للعصف الذهني، ولكن (في الصين) لا يحدث العصف الذهني خلال الاجتماعات”.

يمكنك مقاطعة الآخرين أثناء الحديث

أين: في إيطاليا وفرنسا وإسبانيا. عندما يلتقي باسكال سوبول، من ميونيخ، مع عملاء من إيطاليا أو إسبانيا، فإنه لم يعد يجد غضاضة إن وجدهم يتسللّون خارج الاجتماع قبل انتهائه أو إن حضروا متأخرين إلى الاجتماع.

فقد تعلّم المدير المنتدب في مؤسسة “دايلايت ديزاين” للابتكارات والتصميمات، أن نظراءه في إيطاليا وإسبانيا، وبعض أجزاء من فرنسا، يفضلون أن يحضروا أجزاء من الاجتماع بما يتوافق مع جدولهم الزمني، بدلًا من حضور اجتماع كامل يمتد لثلاث ساعات.

وقال سوبول: “يغير الناس جداولهم بتلقائية تامة، فيكثرون من الذهاب والمجيء.”

ويرى سوبول أن هذا يستلزم تعديل توقعاته الخاصة بسلوك العميل التي اكتسبها من ألمانيا. فبدلًا من أن يتوقع أن تجلس المجموعة نفسها في الاجتماع حتى ينتهي العرض التقديمي، والذي يشرح فيه في أغلب الأحيان الاستراتيجية الحالية للشركة، فإنه يسهل على الناس الحضور إلى الاجتماع في الوقت الذي يكون حضورهم ضروريًا فقط.

وأضاف سوبول، إن أولئك الذين فاتهم جزء من العرض التقديمي يمكنهم أن يتصفحوا الورق ويطرحوا أسئلة لئلا تضيع عليهم المعلومات.

رجاءً، لا تتحدث خارج موضوع الاجتماع

أين: في فنلندا والسويد. على الرغم من أن الأحاديث الودية حول حالة الطقس مثلا أو نتائج المباريات الرياضية الأخيرة قد تكون طريقة جيدة لتخفيف حدة المناقشات الجادة في الاجتماعات في أمريكا الشمالية، فإن هذا النوع من التمهيد للمناقشة غير مقبول في أماكن مثل فنلندا والسويد، حيث تعدّ النقاشات الودية وسيلة للانحراف عن جدول الأعمال المحدد رسميًا وإهدارًا لوقت الغير.

ويقول فريدمان مفسرًا إن في بعض البلدان، بما فيها فنلندا، يتوقف الناس عن الحديث لفترات طويلة، يشعر خلالها الزائرون أن ثمة صمتًا غريبًا يسود المكان. ولكن لا تحاول أن تملأ هذا الصمت بحديث ودي في أمور غير مهمة أو بأي شيء من هذا القبيل.

ففي بعض أجزاء من أوروبا الشمالية، يحبذ رجال الأعمال فترات الصمت التي تتخلل الحديث والتي قد تمتد كل منها لدقيقة كاملة.

ويعدّ هذا التوقف لبرهة عن الكلام وسيلة لتقييم ما يقوله الشخص الآخر من دون مقاطعته. بيد أن التعارض بين العادات قد يجعل من السهل فقد الثقة في الطرف الآخر أثناء انعقاد الاجتماع، ولذا فلتحرص دومًا على أن تتذكّر هذا الاختلاف.

يقول فريدمان، على سبيل المثال: “إن إصرار الأمريكيين على التحدث عندما يلوذ الجميع بالصمت يجعل (الفنلنديين) لا يثقون (بهم). فإذا سكت فنلندي عن الكلام، نتساءل ما هي الأعذار التي يمعنون التفكير فيها”.

حاول أن تفك شفرات ثقافة إبداء الملاحظات

أين: في كوريا الجنوبية وألمانيا. حين زار سوبول سيول لحضور اجتماعات تجارية، بات يتوقع نوعية التعليقات التي سيتلقاها بعد أن يتأكد أولًا من أنه يفهم علاقته بالناس المحيطين به على طاولة الاجتماعات.

فيتحدث الفريق الأدنى مرتبة في المؤسسة أولًا لتقديم المعطيات الأولية وأخر من يتحدث هو صانع القرار ليصدر القرار النهائي. وأضاف سوبول أن هذا الترتيب في إبداء الملاحظات يضفي جوًا رسميًا على الاجتماع، ليساعد المشاركين على استشعار أهمية كل معلومة يدلي بها كل شخص.

وقال سوبول إن الاجتماعات الألمانية، التي تنعقد لهذا الغرض قد تخلو أيضًا من المشاعر. وفي كثير من الأحيان، لا يمكن أن تعرف كيف ستسير الأمور. وتابع: “فالعملاء الألمان لا يهللّون للعمل أو يقفزون من الفرح. ولا أحد سيعبر لك بتلقائية عن مدى إعجابة بهذا العمل”.

(بي بي سي)

س ف