لماذا يخالف الثناء على أداء الموظفين ثقافة العمل في اليابان؟

الحكمة – متابعة: في أماكن العمل اليابانية، نادراً ما يُعطى تقييم إيجابي للموظفين، بل يمكن لإشارات الإطراء والاستحسان أن تتسبب في شعور العاملين بالحرج، كما يقول الصحفي إريك بارتن.

أدركت كيكو ساكوراي أنها ارتكبت خطأ ما عندما صرخ ذلك الرجل الذي يكبرها سنا في وجهها قائلا “اصمتي”، وبعدها توقف الجميع عن الحركة وحدقوا في وجهها.

كان ذلك قبل سنوات مضت، عندما كانت ساكوراي محاسبة مبتدئة لدى شركة يابانية كبرى، وكان ذلك الرجل أحد زبائن الشركة الكبار، وهو مدير تنفيذي في إحدى شركات الطاقة، وكان في الأربعينيات من العمر.

وحسب أصول التعامل التقليدية اليابانية المرتبطة باحترام الأكبر منك سنا، وإظهار الطاعة أمام الموظفين الأقدم، علمتْ ساكوراي أن بإمكانه تبرير رفع صوته في وجهها.

كان الرجل ينتقد الطرق الحسابية التي تتبعها ساكوراي، وكانت هي تدافع عن نفسها موضحة أن أساليبها في العمل كانت صائبة. واصل الرجل انتقاداته، وما كان من ساكوراي إلا أن حاولت توضيح أن الطرق التي اتبعتها كانت وفق بنود العقد.

وتستذكر ساكوراي قائلة: “عندما صرخ بوجهي، خرجتُ عن أصول وقواعد الهيكل الإداري الهرمي، وعارضت الأقدم مني. مع أني كنت على حق، إلا أنني لم أكن بمركز يؤهلني لكي أعارضه.”

لم يكن مهماً أن تكون طرق ساكوراي صائبة أو أن يرضى الرجل عن الجزء الأعظم من عملها، لكن في الهيكل الهرمي التقليدي لأماكن العمل اليابانية، يندر في الأغلب أن تحصل على استحسان أو إطراء.

وتسير علاقات العمل في اليابان حسب قواعد وأنظمة يمتاز بها البلد عن غيره من البلدان الغربية، وحتى عن الدول الآسيوية الأخرى. فبالنسبة للمديرين الذين يذهبون للعمل في اليابان لأول مرة، يمكن للتصرف الصحيح باستحسان عمل ما أن يتسبب في حالة من القلق. لذا، عليك أن تنسى ما تعلمته عن كيفية تقييم العاملين في بلدك.

ابتكار التقييم

لا تحوي اللغة اليابانية، تقليدياً، على أية كلمة تدل على تقييم أو تقديم مراجعة رسمية لأداء الموظفين. فلم يمارس ذلك أحد من قبل، حسبما تقول شارون شفايتزر، المديرة التنفيذية لشركة “النُظم والآداب العالمية”، والخبيرة في طرق استيعاب المديرين للتعامل مع الآخرين في بلدان أجنبية. لذا أخذ اليابانيون كلمة “فيدوباكو”، نقلا عن الكلمة الانجليزية “فيدباك”، أي التقييم أو المراجعة التي تشمل إلقاء الضوء على النقاط الإيجابية أو السلبية في الأداء.

رغم ذلك، فلا يزال الأمر ببساطة غير قابل للتطبيق في الثقافة اليابانية. تقول شفايتزر: “إن لم تسمع شيئاً من مديرك الياباني، فذلك يعني أنك تنجز مهامك بشكل جيد. لكن إذا طلب منك مديرك أن تزوده بأحدث المستجدات التي عندك، فذلك يعني أنك لا تنجز مهامك بشكل جيد.”

ولا يرجّح أن يطلب المديرون في اليابان تقريراً بما يستجد من أمور في العمل، لأنه يُتوقع من العاملين أن يقدموا تقاريرهم هذه باستمرار. فذلك يحدث في إطار عملية روتينية تتضمن إرسال رسائل الكترونية من الموظفين إلى المديرين على مدار اليوم.

ويتضمن ذلك رسائل تتعلق بوقت ذهابهم لتناول الغداء، والنسبة المنجزة من العمل، وتوقيت الحصول على راحة لاحتساء القهوة، وكل الأمور المشابهة الأخرى.

أما بالنسبة للمديرين الأجانب، قد يكون الأمر مغريا أن يقدموا الثناء والمدح للعاملين مقابل إنجاز 32 في المئة من مشروع ما. لكن شفايتزر تحذر من ذلك، وتقول: “إذا ما أجبت وأخبرتهم بأنهم أنجزوا عملا عظيما، فإنك تفقد بذلك جزءا من ماء وجهك، وتجعلهم هم كذلك. ما عليك إلا أن تقول شكراً، أو أن لا ترد على رسالتهم من الأساس.”

عقلانية بعيدة المدى

عند التفكير بعقلية مدير أجنبي، لعلك تتساءل إن كان الحل في إجراء تقييمات سنوية. لكن الجلوس على انفراد مع المدير لمناقشة أداء المهام هي أمور لا تُجرى بالمرّة في ذلك البلد، حسب قول تارو فوكوياما، وهو مواطن ياباني يشغل منصب المدير التنفيذي لشركة “أني بيرك” الناشئة التي تقدم خدمات لتحسين الشعور بالسعادة لدى العاملين في أماكن العمل.

من المرجح أن يؤدي طلبك من أحد الموظفين أن يحضر إلى مكتبك، لإجراء مقابلة من ذلك النوع المتعلق بالتقييم، إلى إثارة الذعر. وبدلاً من ذلك، حسب قول فوكوياما، فإن أفضل وسيلة لتقييم أحد العاملين هي ببساطة من خلال دعوته لتناول عصير بشكل غير رسمي.

وسبب ذلك هو، حسب قول فوكوياما، أنه جرت العادة أن لا يغير الموظفون في اليابان الشركات التي يعملون فيها. وبما أنهم يقضون كامل عمرهم المهني في شركة واحدة، فإن الهدف هو الارتقاء في الوظيفة. وأفضل وسيلة لتعزيز فرصك في الترقية هي في الإنصات للتوجيهات، وتفادي الوقوع في الأخطاء.

يقول فوكوياما: “أفضل وسيلة لتجنب ارتكاب الأخطاء هي عدم خوض المخاطر، ولذا فإن معظم الموظفين يقومون فقط بما يطلبه منهم مديروهم، وهذا كل ما كان”.

ويضيف: “قد تساورك الشكوك فيما إذا كانت تلك أنجح وسيلة، لكن القيام بدور موحَّد سيساعد الآخرين في التكيف مع العادات المتبعة.”

عدم الانفراد بالقرار

المديرون الأجانب الذين لا يتكيفون مع هذا السلوك لن يكون لهم مكان هنا. وقد اكتشف جيم ويتل هذا الأمر بعد مروره بتجربة مريرة.

فعندما كان ويتل المدير العام المسؤول عن فرع شركة “ماكفايتيس دايجيستيف بسكيتس” في اليابان، جاءته إحدى موظفاته بفكرة جديدة. فقد اقترحت توزيع نماذج من منتجات الشركة مجانا في محطات قطارات الأنفاق، وبذا يُطرح المنتج على آلاف من الزبائن المحتملين.

وقد شهدت الشركة ارتفاعاً مفاجئاً في المبيعات بعد تطبيق تلك الفكرة، فما كان من ويتل إلا أن قرر تقدير تلك الموظفة على فكرتها العبقرية وترقيتها، كما أنه أشاد أمام فريق العمل بفكرتها الرائعة، والناجحة، والمميزة التي خالفت القاعدة الشائعة بإنفاق المال على الإعلانات في شكل كوبونات ولوحات إعلانية. لكن ذلك لم يلق استحساناً من الموظفة أو من فريق العمل.

ومع أن الموظفة حصلت على ترقية، وكانت بالفعل تستحق ذلك الإطراء، كانت فكرة أن يخصها المدير بذلك الثناء غير مقبولة، لأن ذلك يجعلها تبدو غير عادية بين أقرانها، وغير موثوقة أيضا عند زملائها. وبدلاً من رفع مكانتها، تعلم ويتل أنه جعل منها مجرد موظفة أقل ثقة.

“هناك نُظمٌ تحتاج لأن تتعلمها كي يكون لك تأثير واقعي في اليابان، وإذا لم تتعلمها، فإنك ببساطة لن تنال احترام وتقدير فريق عملك”، حسب قول ويتل. ويعمل ويتل حالياً في فرع طوكيو لشركة “آر إس آر بارتنرز” للبحث عن مديرين تنفيذيين وتوفيرهم للشركات.

غالباً ما يعمل ويتل مع مديرين أجانب لإعدادهم للعمل في اليابان، ويقول: “بخلاف أماكن أخرى، لا يمكنك القدوم إلى هنا فقط لتوقع القبول بك بشكل مسلم به اعتمادا على نجاحاتك السابقة”، حسب قول ويتل. “يعتمد الأمر كله على بناء الثقة، كما إنه يتعلق ببناء العلاقات.”

“جيد بما يكفي”

تعمل ساكوراي الآن استشارية كبيرة لدى شركة “أبيريان غلوبال”، وتقضي وقتها ما بين سان فرانسيسكو وطوكيو. وتساعد المديرين التنفيذيين على تهيئة أنفسهم للعيش في اليابان، كما تعلم أيضاً المديرين اليابانيين العادات المتبعة في مجال التجارة والأعمال عند الشعوب الأخرى.

وتطلب ساكوراي من المديرين خلال جلسات التدريب في اليابان أن ينجزوا واجباً منزليا، يتلخص في كتابة 10 ملاحظات إيجابية يقيّم المدير بها أحد مرؤوسيه.

“يجد الكثيرون مشقة حقيقية في إنجاز هذا الواجب”، كما تقول ساكوراي. وتضيف: “ربما يأتوني بخمس أو ست ملاحظات، وأكثرها من قبيل ‘ليس سيئا’ أو ‘جيد بما يكفي’. وليس باستطاعتهم أبداً أن يمتلكوا ذهنية الإطراء والاستحسان” المعتادة في الغرب.

مع ما تقدم، ربما يثمّن الموظفون المبتدئون، وخاصة في اليابان، كلمة إطراء من مديرهم عندما تسير الأمور في المسار الصحيح، حسبما تقول ساكوراي.

لقد بدأت الأمور تتغير ولو ببطء شديد في اليابان، حيث اعتمدت شركات قليلة أساليب تعاونية وصريحة في الإدارة. لعل بإمكان المديرين الأجانب العاملين هناك لأول مرة أن يكتشفوا بأنفسهم ما تعنيه كلمة “فيدوباكو” أو التقييم الإيجابي.

تقول ساكوراي: “إذا كنت تقول لموظفيك، في كل مرة تراهم فيها، إنهم يقومون بـ’عمل رائع‘، فلعلهم سيتساءلون عن سبب ذلك الإطراء، لأنهم سيتأملون في سبب ‘روعة’ إنجاز ما يوكل إليهم، وهو أمر من المفترض أن يقوموا به لأنه من مهامهم الوظيفية.”

بدلاً من ذلك، عليك أن تفهم التلميحات والإشارات غير الشفهية الصادرة من العاملين لديك عما إذا كان تقييمك الإيجابي قد لاقى الاستحسان لديهم، حسب قول ساكوراي.

ولذا، وكما هو الحال في أي مكان آخر، ربما يكون قول ’عمل رائع‘ بين فترة وأخرى هو الحافز الذي يحتاج إليه موظفوك في العمل.

(بي بي سي)

س ف